«Die fortschreitende wirtschaftliche Globalisierung und krisenbedingte Migration lassen in der Schweiz Situationen entstehen, die ein hohes Mass an Flexibilität, Toleranz und interkultureller Intelligenz voraussetzen», begrüsste Stephan Isenschmid, Geschäftsführer des Swiss Leadership Forums, die über 700 registrierten Gäste. Die Herangehensweise sei einfach und schwierig zugleich: Es bedürfe eines guten Masses an Neugierde, einer angemessenen Portion gesunden Menschenverstands und insbesondere der Fähigkeit, alte Denkmuster zu überwinden, so der Veranstalter des Swiss Leadership Forums. Er zog denn auch eine sehr positive Bilanz über den Zürcher Wirtschaftsevent unter dem Dachthema «Intercultural Leadership». «Wir sind äusserst zufrieden. Sowohl die Keynotes als auch die verschiedenen Podiumsdiskussionen – die «Leader Talks» – haben meine Erwartungen vollumfänglich erfüllt.» Als «Presenting Partner» unterstützte auch der Schweizerische Gewerbeverband sgv das Wirtschaftsforum.

Grundverständnis für die 
verschiedenen Kulturen

Die Besucher kamen in den Genuss von hochaktuellen Referaten und angeregt geführten Gesprächsrunden. Nach der Begrüssung durch Moderator Bernhard Weissberg richtete Regierungsrätin Carmen Walker Späh das Grusswort des Kantons Zürich an die Teilnehmenden. Nicht nur im Sport, sondern auch in der Wirtschaft sei eine grosse Portion interkulturelle Leadership notwendig, hielt die Zürcher Volkswirtschaftsdirektorin fest. «Wie führt man Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund?», stellte die Regierungsrätin die provokative Frage in den Raum. «Menschen muss man gewinnen, denn nur motivierte Mitarbeitende sind eine gute Basis für ein Unternehmen», so ihre Antwort. Allerdings hätten in der heutigen vernetzten globalen Welt das interkulturelle Management sowie die interkulturelle Kommunikation eine ganz besondere Bedeutung.

«Menschen muss man gewinnen, nur motivierte Mitarbeiter sind eine gute Basis.»

Nicole Brandes, internationale Expertin für New Leadership, lancierte eindrücklich das Dachthema «Intercultural Leadership». Sie zeigte anhand von interessanten Zahlen und konkreten Beispielen auf, was im Umgang mit gemischt-kulturellen Teams zugunsten des Unternehmenserfolgs beachtet werden muss. Es brauche ein Grundverständnis, wie Menschen aus verschiedenen Kulturen tickten. Dazu gehöre es, sich vertraut zu machen mit den Weltbildern und anderen Einstellungen, etwa welche Rolle Hierarchien und Geschlechter haben oder wie ein unterschiedliches Zeitverständnis die Menschen beeinflusse. «Verstehen heisse heute kollaborieren.

«RUND 70 Prozent der Schweizer Firmen scheitern in den ersten drei Jahren in China.»

Die Intelligenz des Einzelnen reiche in einem komplexen System nicht aus, es braucht die Diversität», so die Schweizer Managementexpertin. Der Manager fungiere daher neu als Moderator und schaffe eine Wertgemeinschaft, in der alle gemeinsam funktionieren. Das könne er jedoch nur, wenn er sich seiner eigenen Werte bewusst sei. Eine gesunde Identität entstehe nur durch Abgrenzung. Die Kultur beispielweise beeinflusse unser Denken, Fühlen und Handeln. Das werde von vielen Organisationen unterschätzt oder sogar ignoriert. Dabei sei der Grund «unüberwindbare kulturelle Unterschiede» einer der meistgenannten auf Ranglisten, warum Projekte scheitern. «So können Welten aufeinanderprallen. Rund 70 Prozent der Schweizer Unternehmen scheitern übrigens in den ersten drei Jahren in China», betonte Brandes.

Im Job wachsen

Unter dem Titel «Das multikulturelle Team: Stolperstein oder Leistungsmultiplikator» diskutierten Rita Ziegler, Direktorin des Universitätsspitals Zürich, und André Lüthi, Gründer und CEO Globetrotter Group. 86 verschiedene Nationen arbeiteten im Universitätsspital, so Ziegler. Die unterschiedlichen Berufskulturen sehe sie als Treiber für den Fortschritt. «Wir müssen einen Rahmen schaffen, um diesen kulturellen Austausch zu ermöglichen und sicherzustellen», so Ziegler. Lüthi sieht die Begegnung mit fremden Kulturen als eine Chance und Bereicherung. «Wichtig ist es dabei, authentisch zu bleiben und zu fragen, wenn wir etwas nicht verstehen. Das tun wir viel zu wenig.» Ebenso zentral sind für ihn Respekt und Toleranz den Fremden gegenüber.

Ginka Toegel, Professorin für Organizational Behavior and Leadership an der IMD Business School, untermauerte mit ihrer Keynote «Diversity & inclusion in organizations: Can we expect seismic shifts?» die Wichtigkeit und die Chancen des souveränen Umgangs mit der sozialen Vielfalt. Béatrice Fischer, Head Stakeholder Management Credit Suisse, Gabriela Maria Payer, Verwaltungsrätin Helvetia Gruppe, und Sascha Benz, Unternehmer und Mitgründer Poinz GmbH, vertieften dieses Thema im anschliessenden «Leader Talk». Als Unternehmer müsse man prinzipiell neugierig und offen für alles sein – nur so hätte die soziale Vielfalt eine Chance, ist der Jungunternehmer Benz überzeugt. Für Payer lautet das Motto «Vielfalt statt Einfalt». «Haben Sie den Mut, die Perspektive zu wechseln, das kann für eine soziale Vielfalt sehr bereichernd sein», ermunterte sie das Publikum. Für Fischer ist klar, dass Kultur im Menschen stattfindet. Deshalb sei es wichtig, den Mitarbeitenden genügend Freiraum dazu zu geben. «Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem unsere Mitarbeitenden im Job wachsen können.»

Innovation ist nicht ­Planwirtschaft

Jürg Balsiger, CEO Stanserhorn-Bahn, und Kuno Ledergerber, Leiter Zentrum Human Capital Management, ZHAW School of Management and Law, rundeten die Serie der Podiumsdiskussionen, mit dem Thema «Wie mit Vision und Passion Unmögliches möglich wird», ab. Balsiger liess ­Revue passieren, wie er mit viel Mut, Glauben und Innovationsgeist die erste Cabriogondelbahn der Welt ­kreierte und produzierte. Mit der «Freundlichkeitsstrategie» als gute Basis führte der CEO die Stanserhorn-Bahn so auf Erfolgskurs. Das A und O sei für ihn, seinen Gästen wie auch seinen Mitarbeitenden Vertrauen zu schenken. «Die Zeit, die ich mit meinen Mitarbeitenden verbringe, ist die bestinvestierte Zeit, die ich habe», betonte Balsiger, der jedes Mitarbeitergespräch persönlich führt. Das Management sei keine technische Angelegenheit, sondern ein Instrument, das gelebt werden müsse, hielt Ledergerber fest. «Innovation ist nicht Planwirtschaft. Bei einer Strategie ist es wichtig, dass man die richtigen Menschen hat, um diese umzusetzen. Nur so funktioniert es.»

Führung im Orchester

Den Abschluss bildete ein furioses Impulsreferat von Christian Gansch, Dirigent, Musikproduzent sowie vierfacher Gewinner des Grammy Awards. Er zeigte, dass Herausforderungen und Probleme im Zusammenhang mit «Interkulturalität» insbesondere auch im gemischt-kulturellen Orchesterumfeld auftreten. Der Dirigent führe durch Antizipieren. «Dirigieren heisst zuhören, loslassen und nach Sachlage handeln. Führen heisst bei uns überzeugen, was sich auch wieder in die Wirtschaft übertragen lässt», schloss Gansch den Kreis. Corinne Remund

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