Diriger signifie apprendre à ses employés à travailler de manière autonome pour le bien de l’entreprise. Y parvenir, c’est gagner sur deux plans. D’une part, les collaborateurs seront valorisés, motivés et finalement plus performants. D’autre part, l’autonomie des employés décharge les cadres supérieurs et directeurs. Les effets sur les personnes sont bénéfiques, car les collaborateurs auront davantage de plaisir au travail et les cadres ou patrons pourront mieux équilibrer leur mission professionnelle. Telle est la conviction de l’économiste d’entreprise Karin Estermann-Tschopp.

« L’archétype du patron de PME est celui qui est partout à la fois et trouve une solution à chaque problème », dit Estermann-Tschopp dans le magazine MEMO. Les collaborateurs saluent alors les grandes compétences du chef et le sollicitent très souvent. « Mais cette harmonie apparente peut conduire à de gros problèmes », assure Estermann-Tschopp.

Cercle vicieux ou comment naît la dépendance envers l’encadrement

Pour les collaborateurs, ce modèle de travail est avant tout confortable, car, toujours plus souvent, ils iront chercher une solution auprès de leurs supérieurs avant de la chercher eux-mêmes. Ici débute le problème, estime Estermann-Tschopp : « Cela correspond à un transfert classique. » Le phénomène peut s’aggraver au point où les collaborateurs ralentissent voire suspendent leurs occupations uniquement dans l’attente des solutions de la part des chefs ! Ces derniers, accaparés par la recherche de solutions n’ont plus suffisamment de temps pour assumer les tâches de direction. « Une fois le cercle vicieux lancé, les collaborateurs deviennent toujours plus dépendants des cadres qui, tôt ou tard, porteront ce fardeau perceptiblement dans leur communication et comportement. » Ce cercle vicieux, il faudrait à tout prix l’éviter, car il peut aboutir au surmenage des dirigeants.

Selon Estermann-Tschopp, un autre problème s’ajoute : de nombreux entrepreneurs veulent faire de leur entreprise un modèle de productivité et s’y engage avec ses collaborateurs, au détriment du temps accordé au travail de direction. Ainsi, selon le nombre d’employés, un chef de team consacre vite 5 heures par semaine ou davantage, uniquement à seconder les collaborateurs.

Un responsable de division y consacrera peut-être 10 à 20 heures par semaine, voire jusqu’à 30 heures avec une cinquantaine de collaborateurs sous sa responsabilité. Et comme les cadres veulent également se vouer à leurs clients, il n’est pas rare d’aligner 50, 60 et même 70 heures de travail hebdomadaires.

Cinq points stratégiques 
pour les collaborateurs

Pour que les tâches de direction retrouvent leur place centrale au sein de l’entreprise, les cadres – selon leur degré de responsabilité – doivent se poser des questions fondamentales. Estermann-Tschopp les cite dans MEMO : quel est le temps consacré au travail de direction durant ces dix dernières années, la place réservée aux décisions, à la communication, à déléguer, à contrôler, aux ressources humaines comme des conversations avec les collaborateurs, à prospecter, à établir des budgets, des chiffres, des analyses et à ordonner des mesures correspondantes, à poser des réflexions stratégiques, à planifier des investissements, à établir des rapports pour le conseil d’administration, à représenter l’entreprise à l’extérieur, à fixer des structures claires et à optimiser les processus en cours ? Pour les activités génératrices de chiffre d’affaires, il reste parfois vraiment peu de temps. Toutes ces réflexions importantes doivent aboutir à la question finale : quelles sont les tâches que le cadre devra exécuter lui-même et celles qu’il pourra déléguer ? Mais pour déléguer une partie du travail aux collaborateurs, il faut que ces derniers bénéficient d’une formation continuelle afin d’assumer leurs nouvelles compétences. A ce développement que l’on peut associer à un renforcement de la collaboration, il y a selon Estermann-Tschopp cinq points à suivre : identifier les atouts, définir les objectifs, questionner au lieu de solutionner, se décharger en déléguant et fixer les règles du jeu.

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