En Europe, vous nous parliez dans la première partie de cette interview des propriétaires d’entreprises horlogères qui parviennent, ou non, à trouver un meilleur CEO à l’extérieur. Et au Japon, où vous vivez depuis vingt ans, comment les choses se passent-elles quant au choix du CEO?

Dans les grandes entreprises comme Seiko, les choses sont assez traditionnelles. En fait, le CEO a très peu de poids dans ces énormes mastodontes organisationnels qui par ailleurs envisagent leur croissance sur le long terme, avec de grands changements stratégiques qui sont réalisés de manière très progressive avec de tout petits incréments.

Les changements sont très faibles. Le CEO n’incarne pas à lui seul le changement stratégique. Dans l’entreprise traditionnelle japonaise, il est un peu le père de famille qui laisse ses enfants diriger. En revanche, les managers des échelons intermédiaires développent des plans et proposent des innovations. Mais ce ne sont pas des innovations de rupture. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les CEO ne sont pas des gens qui vont tout révolutionner. Au final, l’innovation, le changement se fait d’abord dans la continuité et par petits incréments.

Sur les processus de nomination, dans ces entreprises traditionnelles japonaises, les CEO ne sont jamais nommés de l’extérieur. Il s’agit le plus souvent de quelqu’un qui est entré à 22 ans dans l’entreprise, qui y a gravi tous les échelons et qui a montré sa capacité à respecter la culture d’entreprise, à s’adapter, à survivre dans un environnement qui n’est pas toujours facile. Et puis, c’est aussi un peu pour le remercier de tout le travail effectué, qu’il est nommé CEO en fin de carrière. C’est tout le contraire d’un Biver!

Dans quelle situation l’horlogerie niponne se trouve-t-elle actuellement?

Elle fait aussi face à des difficultés liées notamment au fait qu’elle n’est pas entrée dans le modèle du luxe accessible. L’horlogerie japonaise reste pour l’instant comme bloquée sur le produit utile. On cherche à proposer des montres qui offrent des fonctions nouvelles et qui sont encore plus précises qu’avant. Malheureusement, cela ne correspond plus beaucoup à la demande des consommateurs. Les entreprises japonaises en sont conscientes, mais elles éprouvent des difficultés considérables à changer rapidement.

C’est ce qui fait qu’elles tentent d’adopter le modèle du luxe. Mais en fait il s’agit plutôt du premium, parce que les prix ne sont pas élevés. La marque Grand Seiko est un peu une exception. Elle se développe très bien parce que ses dirigeants ont compris les codes du luxe et qu’ils ont à cet effet engagé des Européens qui maîtrisent cette culture, dont plusieurs personnes issues du Swatch Group.

Les autres marques cherchent à se positionner dans le premium en utilisant des matériaux coûteux, en collaborant avec des artistes. Mais là où le bât blesse, c’est que ce n’est pas un modèle du luxe qui repose sur des narratifs, sur des discours et autres valeurs culturelles. Au Japon, on ne vend pas du rêve, on vend encore et toujours un produit technique de haute qualité.

Comment le Japon affronte-t-il les défis posés par l’Apple Watch et autres montres connectées?

Avec beaucoup de difficultés, légèrement atténuées par l’essor du tourisme au Japon. C’est une chance. Grâce à ce public, on vend maintenant sur place un peu plus de montres japonaises qui sont perçues comme des émanations d’une culture pop, l’expression du «Cool Japan» . Et puis le yen est extrêmement faible, ce qui favorise les ventes.

Comment êtes-vous devenu ce spécialiste mondial en histoire de l’horlogerie suisse?

Tout a commencé lors de mes études à l’Université de Neuchâtel dans les années nonante. À cette époque, cette université était très orientée en histoire économique et toute la région baignait dans la culture horlogère. De plus, ces années-là se sont traduites par le grand retour de l’horlogerie mécanique. C’est un phénomène qui m’a tout de suite intéressé.

Mes recherches m’ont fait beaucoup voyager et je suis allé vivre au Japon. C’est là que j’ai commencé à voir les choses avec un œil externe à la Suisse. Il m’a aussi fallu tenter d’expliquer notre pays aux Japonais. Pour y arriver, il faut prendre de la distance et faire comprendre les choses d’une autre manière. Par ailleurs, j’ai aussi dû expliquer l’horlogerie suisse à de nombreux collègues spécialistes du luxe et qui enseignent dans des universités européennes. C’est toujours une grande chance de pouvoir se confronter, en tant qu’historien et chercheur, à des points de vue différents.

Au final, la mode française, la mode italienne et l’horlogerie suisse fonctionnent à peu de choses près de la même manière. Les mécanismes du luxe en général m’ont permis de mieux comprendre l’horlogerie suisse.

Quels rapports entretenez-vous avec la Suisse, depuis Osaka où vous habitez?

Je continue à travailler en Suisse et je ne me considère pas comme un expatrié. J’y reviens souvent et j’ai de nombreux contacts en Suisse. J’enseigne depuis bientôt dix ans à l’Université de Fribourg comme professeur invité et collabore à de nombreux projets de recherche avec des collègues suisses. Et surtout, je n’ai jamais cessé mes collaborations avec le milieu horloger, avec les entreprises et diverses organisations. C’est l’horlogerie qui me permet de vivre entre deux pays.

Parlez-nous de votre méthode. Comment apporter de la lumière à un domaine resté si longtemps secret?

Je pense que ma principale caractéristique en tant qu’historien, c’est de ne faire confiance qu’à des sources de première main. Je ne m’avance pas tant que je n’ai pas un document ou une statistique. Tout le reste n’est que narratif et ce n’est pas ce qui m’intéresse. Donc j’essaie de toujours revenir à des sources de première main, même quand il y en a peu. Je préfère cela, plutôt que de glisser dans la facilité et redire ce que tout le monde répète en boucle depuis longtemps – souvent même sans l’avoir vérifié.

J’essaie de faire abstraction de tous ces discours, de m’en tenir à des choses extrêmement froides sur la base des rares documents à disposition. Que disent ces documents? Sans un document, le fait n’existe pas. Et puis après, on construit un puzzle, on complète, on va chercher d’autres sources. Il faut les confronter les unes aux autres, les juxtaposer. Petit à petit, je commence à comprendre comment fonctionne une stratégie, une marque, une entreprise. Et c’est seulement après cette phase ardue qu’il est possible de comprendre comment le narratif que tout le monde répète a émergé. C’est ce que j’ai démontré dans mon travail sur Rolex.

En lisant vos ouvrages, on est frappé par la clarté des explications. On vous suit pas à pas et vous ne nous perdez jamais dans la technicité ou le jargon.

C’est une déformation professionnelle, parce que même au niveau universitaire le plus élevé, quand vous écrivez pour de très grandes revues internationales, il faut toujours expliquer de manière très claire sa méthodologie. Rien n’est jamais implicite. Et puis, je pense que c’est mieux d’expliquer les choses de manière très simple. C’est ce que j’ai tenté de faire avec Rolex, c’est dire qu’on ne sait pas, mais que si on prend telle source, tel document, telle statistique, on voit telle chose, on peut en conclure que. Le lecteur vous suit si c’est bien fait.

François Othenin-Girard

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