JAM: Vous êtes un expert reconnu en matière de leadership, et vous conseillez de nombreuses entreprises, personnalités et entités étatiques. Comment votre trajectoire vous a-t-elle conduit à vous intéresser à ces problématiques complexes?

David Fiorucci : Ingénieur chimiste, je travaillais à la Câblerie de Cortaillod et je me suis intéressé à la formation au leadership. Une petite phrase m’a marqué: «On a toujours fait comme ça.» J’ai compris que l’adhésion naît de la compréhension, pas de l’ordre. Les gens s’engagent quand ils saisissent le pourquoi, que le message est simple et quand celui qui le porte est cohérent.

Vous êtes devenu un entrepreneur aussi, en vous intéressant au leadership?

À 24 ans, je me suis demandé ce qu’était un bon leader. J’ai posé la question autour de moi et je ne me suis jamais arrêté: j’ai recueilli quelque 40’000 définitions. Elles ont donné naissance au modèle LP3: L pour leadership, et trois P pour potentiel, pouvoir et performance. Le modèle compte neuf dimensions – vision, valeurs, exemplarité, présence, développement des collaborateurs, communication, justice, compétence professionnelle et organisation – disposées en cercle autour d’un centre: la réflexion sur soi. On ne peut pas conduire les autres sans d’abord se conduire soi-même.

J’ai fondé LP3 SA à Bienne en 2016. Nous accompagnons la Confédération, des cantons, des communes, les CFF, La Poste, Swiss Life, Coop, des PME et des start-ups. Une trentaine de formateurs licenciés transmettent la méthode en Suisse, en Allemagne et en France.

Est-ce une activité lucrative par les temps qui courent?

L’argent n’est pas ma première préoccupation. Quelque 150 personnes se sont formées à LP3. Nos formateurs paient une licence de 3200 francs par an, limitée à cinq ans: pas de dépendance. J’ai renoncé dès le départ à la part sur les mandats que touche habituellement l’auteur d’une franchise. Et je me suis fixé un salaire maximum: une partie de ce qui le dépasse va à ma fondation privée DFi, qui soutient des projets durables, éducatifs, sportifs et de protection du vivant.

Vous avez créé un néologisme: qu’est-ce qu’une octocratie?

Un temps, la mode était aux entreprises sans chef, les holacraties. Mais en cas de crise, il faut quelqu’un qui tranche et assume. L’octocratie, que j’ai conçue et décrite avec mon coauteur Thomas Nast dans «Octocratie – redonnons du sens aux organisations» (aux éditions jahr+tag, 2024) s’inspire de la pieuvre: plus des deux tiers de ses neurones se trouvent dans ses huit bras, qui agissent de façon autonome. Les bras, ce sont les équipes qui sur le terrain décident vite et localement. Dans la turbulence, la tête reprend la coordination. Autant d’autonomie que possible, autant de direction que nécessaire.

Pour les dix ans de LP3, je fais deux cadeaux à l’humanité: Salter, un guide gratuit (lire l’encadré), et «L’Équiconscisme», un livre blanc de 357 pages qui pose une nouvelle théorie économique, celle de l’équilibre conscient, à paraître en fin d’année sous licence libre. Ni la croissance ni la décroissance ne sont de bonnes boussoles: un succès durable exige de rechercher sans cesse le juste équilibre entre économie, société et vivant.

Qu’est-ce que le leadership en politique, dans la Suisse d’aujourd’hui?

Les principes sont les mêmes qu’ailleurs, mais la politique les place sous une loupe. D’abord la clarté: une vision compréhensible et des problèmes transformés en solutions concrètes. Ensuite la cohérence: faire ce que l’on dit, car l’écart entre l’annonce et l’effet est le premier moteur de la perte de confiance. Enfin l’intelligence émotionnelle: la fermeté sans écoute crée de la résistance. L’empathie sans cap crée du flou.

Auriez-vous un exemple concret?

Je pense à Pierre Alain Schnegg, président du Conseil-exécutif bernois et directeur de la santé, des affaires sociales et de l’intégration. Il m’a confié des ateliers «Leadership et transformation» pour ses cadres et s’est d’abord soumis lui-même à une évaluation à 360° sur les neuf dimensions LP3, avant de l’étendre à tous les responsables de sa direction.

C’est exemplaire: un leader qui accepte le regard des autres donne à ses équipes la permission d’en faire autant. Dans la crise, le leadership passe ensuite par trois présences. Physique: être là quand il y a le feu, comme Guy Parmelin à Crans-Montana après l’incendie du Nouvel An. Mentale: une écoute entière, sans préparer sa réponse pendant que l’autre parle. Psychologique: couvrir les arrières de ses équipes pour qu’elles osent s’engager.

Que dit Salter de la vie politique actuelle?

Trois fractures la traversent. La saturation: l’inflation des règles et des messages rend l’État illisible. Le tribalisme: créer de l’appartenance par la démarcation contre l’autre camp mobilise à court terme, mais discrédite le débat à long terme. L’évitement: dans le secteur public, les erreurs sont très visibles, les omissions, presque jamais. Or, ne pas décider, c’est aussi décider. Simplement, personne ne l’assume. Les électeurs font très bien la différence entre prendre position et se positionner.

Le fédéralisme suisse serait-il une forme d’octocratie?

D’une certaine manière, oui. Les cantons et les communes sont les bras, qui décident au plus près des citoyens. La Confédération est la tête, qui coordonne quand la crise l’exige. Mais une règle vaut partout: le droit à l’erreur n’est pas un droit à la faute. L’erreur, c’est se tromper de bonne foi et en tirer les leçons. La faute, c’est agir sciemment contre les règles ou ses valeurs. Cela vaut pour un parent, un chef d’entreprise ou un président de parti.

Un beau rêve à partager?

Transmettre mon entreprise et réaliser le Cloître du temps suspendu: un lieu laïque où chacun peut, le temps d’une semaine, entreprendre un voyage intérieur et en revenir avec trois projets – pour soi, pour sa famille, pour la société. Il me faudrait 25 millions de francs. Je cherche des partenaires pour s’y associer. J’ai 58 ans, il est temps de passer la main.

Interview: François Othenin-Girard