Publié le: 5 février 2021

«Comprendre, reprendre, pérenniser»

SUCCESSIONS – Interview de Xavier Paternot, directeur associé de Renaissance Management (Fondation Renaissance)qui a repris la majorité du capital de Canplast SA à Villars-Sainte-Croix. Le leader romand des canalisations dispose selon lui d’un fort potentiel dans le traitement des eaux, notamment pluviales.

JAM: La Fondation de placement Renaissance a repris Canplast SA à Villars-Sainte-Croix. A quand remontent de telles prises de participation dans les PME?

Xavier Paternot: La Fondation Renaissance fut créée en 1997. Nous investissons depuis le début dans des entreprises suisses, car c’est notre raison d’être. A l’origine, les caisses de pension suisses ont créé un véhicule dédié pour investir dans les PME suisses après avoir constaté qu’il s’agissait en soi d’un métier complexe.

De combien de successions vous êtes-vous occupé?

La Fondation Renaissance a soutenu plus d’une quarantaine de successions depuis sa création et je me suis moi-même occupé d’une dizaine de cas.

Comment vous y prenez-vous?

Nous rachetons des actions et devenons actionnaires majoritaires aux côtés du propriétaire et des managers. Notre but est de pérenniser l’entreprise et de réaliser une succession réussie. Dans les cas idéaux, comme Canplast SA, l’entrepreneur reste au capital ainsi qu’au conseil d’administration et les managers prennent une participation à nos côtés.

Sur la démarche, je dirais qu’en amont, nous commençons par comprendre ce qui est en place, quels sont les rôles de chacun. Nous arrivons sans idées préconçues et regardons la situation telle qu’elle est, avec leurs forces et leurs faiblesses. Notre métier comprend une importante composante RH car nous devons en premier lieu nous assurer du succès de la succession en termes de management et de transition entre l’ancien propriétaire et l’équipe de direction qui prend le relais.

Comment se passe ensuite cet accompagnement?

Nous ne sommes pas actifs dans l’opérationnel mais agissons au conseil d’administration. Le plus important, c’est de mettre en place une bonne gouvernance et de clarifier les rôles des actionnaires, du conseil d’administration et de la direction. Sinon, des confusions peuvent en résulter. Nous nommons aussi des administrateurs indépendants, qui ne sont ni opérationnels dans l’entreprise ni actionnaires, mais qui connaissent le domaine d’activités et peuvent soutenir et aider les managers dans leur travail.

Les rencontres du conseil d’administration ont lieu une demi-douzaine de fois par année. Parfois plus souvent, en cas de nécessité d’un appui ciblé à la direction de l’entreprise ou des difficultés – le plus souvent de problèmes de personnes.

Une succession emblématique?

L’entreprise Bandi SA à Courtételle avec à sa tête un propriétaire de 2e génération. Yves Bandi avait décidé de remettre la majorité des actions mais de rester au capital. Le numéro deux à la direction est devenu numéro un et Yves Bandi est resté président. C’est une belle histoire.

Les successions sont-elles aussi chronophages qu’on le dit parfois?

La transaction elle-même ne prend que quelques mois. Ce qui peut être plus long de cas en cas, c’est le processus intellectuel et émotionnel qui conduit le propriétaire à s’adresser à quelqu’un, à une entreprise, afin de dénicher une solution. Cela peut prendre quelques mois, mais aussi quelques décennies! Dans le cas de Canplast SA, l’entrepreneur avait déjà mis en place une équipe de direction très professionnelle, quatre personnes que nous avons intéressées d’emblée et qui sont entrées dans le capital.

Quels sont vos critères pour sélectionner une PME?

Les entreprises que nous choisissons disposent en général d’un chiffre d’affaires de 15 à 50 millions de francs. Elles sont aussi en bonne santé, profitables et dégagent du cash-flow. Il faut aussi qu’elles soient dotées d’une équipe qui, idéale­ment, peut reprendre les commandes et entrer dans l’actionnariat.

Enfin, nous tenons au critère géographique, à savoir dans toute la Suisse et uniquement en Suisse. Sur les secteurs, nous sommes très ouverts, avec une pondération plus forte sur l’industrie et la technologie, parce que ce sont nos domaines d’expertise.

Et la restauration, l’hôtellerie, font-elles toujours partie des parents pauvres?

Nous sommes ouverts à la restauration et au secteur Food et Beverage. Pour l’hôtellerie, c’est un métier que nous connaissons moins. Un éta­blissement est avant tout lié à des personnes et le plus souvent à une famille dans le cas des PME hôtelières.

Canplast annonçait en 2010 un chiffre d’affaires de 25 millions en 2008. Où en est-on?

L’entreprise a continué sur cette pente croissante comme le montre le graphique tracé par le fondateur Sarantis Kopitopoulos dans son bureau. C’est assez impressionnant. Je précise que nous ne publions pas les chiffres.

Le matériau utilisé, le plastic, continue-t-il de faire l’unanimité en Suisse romande?

Nous nous sommes posé la question des matériaux, avant de constater que la Suisse alémanique et la Suisse romande cultivent une approche différente sur cette question. Le PVC est privilégié en Suisse romande et le PE en Suisse alémanique. Avec des décennies de recul, nous pensons que le pari de Kopitopoulos, à savoir le plastic, est le bon choix pour les canalisations sur le long terme.

Quels sont les points forts de Canplast actuellement?

Nous avons identifié un fort potentiel dans le traitement des eaux, et en particulier des eaux pluviales. Le trend sur le traitement des eaux de surface, comme sur les routes, va de notre point de vue prendre de plus en plus d’ampleur.

La proximité du fondateur avec l’EPFL a permis dans le passé de nouer des partenariats technologiques. Qu’en est-il aujourd’hui?

Nous allons encourager les innovations. Le savoir-faire de Canplast SA est très important. Dans cette activité, chaque problème est unique et c’est ce qui leur a permis de conserver leur avance. Aujourd’hui, cette entreprise est le leader pour les chambres de recyclage et le traitement des eaux.

La période actuelle est-elle un frein ou un accélérateur?

Nous avons continué à avoir des opportunités d’investissement durant la crise du Covid-19. Les grands moments d’incertitude ont certes parfois contribué à ralentir les discussions avec Canplast SA, mais ces dernières ont repris dès que l’on s’est rendu compte que le monde continuait à tourner.

Comment évaluez-vous actuellement le marché des successions en Suisse romande?

Cela fait des années que l’on nous annonce que nous allons être inondés. Au lieu de cela, nous observons un flux régulier de sociétés ayant des problèmes de succession à résoudre. C’est une bonne nouvelle. Cette continuité reflète aussi le monde économique romand. Il n’y a en tout cas pour l’instant ni dessèchement, ni inondation.

Quels sont les facteurs de réussite, si vous deviez résumer votre méthode?

Cela marche lorsque le bon entrepreneur trouve le bon repreneur, et que les bonnes personnes s’occupent de la recherche de solutions. Un mélange de bonne volonté de la part des vendeurs, de qualité des managers et de bonne entente de toutes les parties. Et cela fonctionne lorsque les managers investissent et que les vendeurs restent au capital. Notre décision finale est en partie subjective, un «Bauchgefühl» comme on le dit en allemand. Une question de confiance qui passe ou ne passe pas. Je me demande toujours si j’aurai envie de travailler avec ces gens, dans les bons et dans les mauvais moments. Quand j’ai cette envie, c’est déjà un bon signe!

Interview: François Othenin-Girard

trajectoire

Xavier Paternot

Formé comme ingénieur à l’ETH à Zurich en génie mécanique avec une spécialité dans le contrôle automatique. Actif aux Etats-Unis chez Hughes Space and Communication Company (repris par Boeing en 2001) – où Xavier Paternot travaille sur des projets liés à des constellations de satellites. Retour en Suisse en 2000. En 2003, il débute chez Renaissance et depuis s’occupe de successions dans les PME. Xavier Paternot est né en 1972 aux Etats-Unis, il est père de deux enfants et est flutiste de jazz et salsa dans son temps libre. JAM

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