Publiziert am: 08.11.2019

«J’ai parfois envie de hurler!»

portrait – Un musée comme la Maison d'Ailleurs à Yverdon-les-Bains est une PME à sa manière. Rencontre avec son directeur volubile – Marc Atallah qui jongle avec créativité et passion. Et se fait coacher pour les RH.

En reprenant la Maison d’Ailleurs à Yverdon-les-Bains en 2011, un musée consacré jusqu’ici à la science-fiction, Marc Atallah se préparait à d’innombrables voyages et décentre­ments – le plus souvent dans le monde que nous côtoyons tous les jours.

Connues loin à la ronde, ses expositions sont jonchées de super-héros et nous font réfléchir aux jeux auxquels nous jouons tous les jours sans en être conscient et révèlent le sens qu’ils ont dans nos vies. Elles nous font découvrir le caractère robotique niché dans l’humain. Parfois, elles nous entraînent – comme dans la prochaine expo – dans des mondes utopiques et dystopiques: apprendre à regarder nos mondes sous un autre angle.

Le monde selon Marc Atallah, c’est tout cela. C’est celui d’un chef d’entreprise à la tête d’une PME et d’une équipe de 28 personnes dont 8 permanents et 20 auxiliaires). Il la dirige à sa manière, avec originalité et passion. Visite guidée.

Journal des arts et métiers: Qu’est-ce qui vous attire au plus profond de vous-même, quel est le cœur de votre démarche?

Marc Atallah: Je suis passionné par les choses que nous croyons connaître, mais de manière standardisée, c’est-à-dire sans s’être penchés dessus avec rigueur – en règle générale, parce que cela relève de la culture populaire. On se dit qu’il n’y a pas grand-chose à creuser. Et le fait de créer un dispositif mêlant artistes, projets de divers ordres, patrimoine historique, est une manière de voyager dans ces phénomènes, et donc d’en découvrir des pans inconnus, méconnus ou surprenants. La Maison d’Ailleurs – du reste tout musée devrait faire cela –, c’est d’abord un voyage vers l’altérité des choses connues.

Mais cette Maison d’Ailleurs, en quoi et jusqu’où est-elle aussi une PME?

Il s’agit bien d’une entreprise qui propose un produit à forte valeur ajoutée, mais une valeur symbolique: non pas la culture, mais la capacité à réfléchir notre monde – au sens d’une réflexion dans un miroir. Cette PME a l’avantage d’être articulée autour d’une valeur démocratique essentielle, qui est la nécessité que nous soyons éclairés, que nous nous autoévaluions en permanence et que nous évaluions le monde dans lequel nous vivons – pour pouvoir le diriger et y faire des choix. Ce qui veut dire ne pas le subir, être plutôt acteurs qu’en état de servitude volontaire ou de consommation passive.

Notre PME «designe» un produit qui a cette valeur ajoutée, d’une part, de parler de notre monde et également, d’autre part, d’inviter à la réflexion au sens du miroir – donc de se voir soi-même à travers une exposition. Notre produit permet de voir à quel point on nous demande nous aussi d’être des super-héros; ou de voir à quel point nous avons tendance à robotiser autrui et nous-mêmes. Cette valeur me semble essentielle dans un monde démocratique qui, contrairement à un monde dystopique ou monstrueux à la George Orwell, doit inviter l’individu à prendre de la distance par rapport à soi et, donc, à s’évaluer. Notre boulot, c’est de prendre acte de cette invitation!

Innover, créatif, comment faites-vous?

Je ne fais rien, car je ne pense pas en termes d’innovation ou de créativité. Je pense d’abord aux choses qui me font envie. C’est comme un bon repas: qu’est-ce que j’ai envie de partager avec ces gens-là? Une bonne bouteille, du rouge ou du blanc selon le goût du moment. Peut-être ferais-je un poisson? Franche­ment, je ne sais pas, je n’ai pas de méthode. Juste l’envie, la passion, l’âme.

Mais vous travaillez avec une équipe? Comment vous organisez-vous?

Dans le processus créatif, je choisis les thématiques d’exposition personnellement. Cela peut venir d’un artiste que j’ai vu, d’un bouquin, d’une carte postale trouvée dans une galerie. De n’importe quoi, finalement. Tiens, on va faire un truc sur l’utopie! Je vais ensuite creuser ça avec beaucoup de lectures. Là, je n’ai pas l’impression d’être créatif: je prends du bagage pour être peut-être créatif un jour. Je regarde ce qui a déjà été fait, les expos qui ont existé, tout ça!

Et puis à un moment donné, des connexions se font dans ma tête, je ne maîtrise pas le processus. Et je ponds un concept – c’est la partie qu’on pourrait appeler innovante, même si je n’y pense pas comme cela. C’est un texte. Puis, l’expo commence à se décliner, on se met à penser à la scénographie, à l’éclairage. Et avec ce noyau, je rassemble toute mon équipe, les scénographes, les graphistes. Et je leur dis: «Mainte­nant les gars, faites un truc cool avec tout ça!» Et puis, je ne fais plus rien. Enfin… façon de parler!

Et que se passe-t-il ensuite?

Quelques temps plus tard, je reçois un feedback avec des propositions. Et en général, je dis oui. Voilà le parcours pour les enfants, comment on va travailler sur les couleurs, le scénographe décrit les ambiances qu’on aura dans les salles. Pour résumer mon parcours créatif, sous la forme d’une boutade, il s’agit d’une création très forte au départ, mais qui n’a même pas conscience d’être créative. Et après, c’est un lâcher-prise monumental, afin de laisser à mes collaborateurs l’occasion de nourrir la future exposition.

Les «ressources humaines», qu’est-ce que c’est pour vous?

C’est compliqué. Je ne suis pas quelqu’un de très bon avec les RH. Je suis très impulsif et quand quelque chose ne me plaît pas, j’ai tendance à vouloir le dire franchement. Si je veux un truc dans une salle, c’est impossible de me faire changer d’avis. Je suis très exigeant. Je ne comprends pas les fautes d’orthographe et les choses à moitié faites! Donc pour moi, autrui, c’est toujours compliqué!

Comment faites-vous?

Je m’y suis fait. Je suis coaché. Au début j’étais contre, mais cela me va bien. Pour moi, tout est compliqué, parce que nous parlons d’humains qui ont une vie à eux. Je ne suis pas leur psy, ni leur meilleur pote, ni leur père ou leur enfant. Je suis face à des gens qui ont une complexité existentielle qui me dépasse. Qui sont là pour diverses raisons. J’ose espérer que la plupart croient à l’aventure Maison d’Ailleurs – ce musée perçu comme «cheap» il y a encore quelques années, mais qui a explosé depuis dix ans et qui a devant lui encore une belle marge de progression.

Au fond, ce ne sont pas des ressources, mais des humains. Or je pense fondamentalement qu’on ne gère pas des humains. Il y a là une complexité affolante! Je peux gérer mon budget, parce que mon budget ne râle pas. Un humain, ça peut vouloir me flatter, me mentir, ça peut me cacher des choses, vouloir des trucs sans oser me le dire, ça peut avoir peur… Je ne peux pas gérer ça. J’ai très peu de paramètres à gérer. Mais on a ce point commun, le musée. Et ça je peux gérer. Je pense que j’arrive à les mobiliser pour cette aventure.

Il y a des choses que je fais mal, comme gérer les conflits. Comme je suis à moitié libanais, quand il y a un conflit, j’ai envie de hurler directe­ment! C’est la fin du monde. Mais je ne peux pas crier sur mes collaborateurs. Là, c’est plutôt moi que je dois gérer…

«notre pme est articulée autour d’une valeur démocratique: s’autoévaluer et évaluer le monde pour pouvoir y faire des choix.»

Et l’extérieur, la communauté, les musées, Yverdon, les médias, les réseaux sociaux?

Je suis un lettreux qui se débrouille. Ma formation, quand je suis arrivé ici, a duré 30 minutes. Le prédécesseur m’a dit: je n’ai pas le temps, je pars en Nouvelle Zélande, buvons une bière, voici le disque dur! En substance, c’était ça. Avant 2011, ce n’était pas le même musée. Trois expositions par année avec un seul artiste, neuf textes à écrire, peu de communication sur les réseaux sociaux, peu de rayonnement médiatique, etc.

Je pense que j’ai une bonne force de travail. Je ne suis pas un mec qui a peur. Quand je dois écrire soixante textes en une semaine, je sais que je dois le faire et je le fais! Je gère, mais je n’ai pas du tout l’impression de gérer. Ce n’est pas ma dynamique de travail. Au début, quand je suis arrivé, nous étions quatre et il fallait tout faire à quatre. Mais actuellement, j’ai sept collaborateurs, donc on fait mille fois plus de choses! C’est banal de dire ça, mais j’ai vécu avec beaucoup d’intensité ce changement.

Interview: François Othenin-Girard