Le grand défi actuel pour l’entreprise consiste à passer d’une structure logistique locale à une approche globale : la « supply chain ». Pour le professeur Philippe Wieser, directeur de l’Institut international de management pour la logistique (IML) de l’EPFL, il est difficile de donner une traduction française à ce terme, qui d’ailleurs, même en anglais, ne décrit pas la réalité des faits. « En effet, le terme ‹ supply › est réducteur, ainsi que la notion de ‹ chaine › qui ne rend pas compte de la réelle complexité d’un réseau de partenaires et des tâches de gestion des flux et des ressources », précise celui qui a été nommé professeur à la prestigieuse Ecole des Ponts de Paris. Finalement la ‹ supply chain › doit impérativement être orientée ‹ clients ›, en matière de niveau et de qualité de service dans un environnement sous contraintes.

Une enquête internationale, menée en 2011 par GS1 et IBM, a montré, tous secteurs confondus, que le plus grand défi exprimé par les directions d’entreprises est l’anticipation des besoins et des demandes du client. « Pour tirer et lisser les flux, réduire les stocks, il importe de pouvoir identifier, dans le comportement des clients, ce qui tient du prévisible, de ce qui est aléatoire. Le prévisible peut alors être anticipé, l’aléatoire doit conduire à définir la stratégie de l’entreprise (positionnement des stocks, relations avec les partenaires …) et les processus opérationnels liés (par exemple la calibration des stocks de sécurité). La part aléatoire permet également de quantifier le risque associé à un produit, une famille de produit, un client, un groupe de clients… »

Pour piloter une chaîne de valeur orientée ‹ clients ›, il existe des méthodes comme par exemple le S&OP : processus de planification industrielle et commerciale (1). L’idée de la méthode, basée sur la demande des clients, est de développer une démarche collaborative entre les responsables de fonctions de l’entreprise, voire d’entreprises partenaires, afin de définir un plan opérationnel et stratégique à court et moyen terme.

« Afin que le résultat soit pertinent et efficace, une des conditions nécessaires au succès de la méthode », indique le professeur Wieser, « est que les personnes qui y participent disposent à la fois de connaissances et compétences, et d’un réel pouvoir de décision. »

Système d’information global

Un autre défi pour les entreprises est le développement des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) dans un environnement mondial. L’ensemble des données, saisies ou générées par les NTIC, issues (traçabilité par code-barres, RFID, QR-code, par exemple) de partenaires du réseau et transmises (échanges via le web, B2B, B2C…) à la chaîne de valeur, doivent être structurées et gérées dans un système d’information global. Un tel système, selon le professeur, doit être homogène, cohérent et unique. L’unicité du système d’information est capital. La multiplicité de sous-systèmes locaux de données conduit à l’incohérence globale. Il s’agit de distinguer le système d’information des systèmes informatiques, qui, eux, seront multiples pour des raisons de praticité et de sécurité. Le système d’information devra être également disponible, actualisé et partagé (selon besoins et règles de confidentialité).

Une supply chain efficace doit pouvoir s’appuyer sur un système d’information performant et partagé, en interne et en externe, avec les partenaires impliqués dans la chaîne de valeur. Le partage de l’information est, par exemple, « LA » condition nécessaire au succès d’une démarche VMI (2) (Vendor Managed Inventory), de stock de consignation (3), ou autre.

Les méthodologies et les pratiques d’optimisation des supply chains industriels peuvent s’appliquer à tous les secteurs privés ou publics. Par exemple, dans les administrations ou dans le monde de la santé, on commence à prendre conscience de l’intérêt d’appliquer des méthodes éprouvées dans l’industrie (par exemple le Lean Management).

Intégré à l’équipe de direction

Engager un Supply Chain Manager peut être un élément déterminant dans la redéfinition de la stratégie d’une entreprise. Pour que son rôle soit efficace, ce dernier doit être intégré à l’équipe de direction. C’est peut-être le point le plus important. «Les métiers que nous connaissons dans l’entreprise vont certainement évoluer en direction d’une plus grande transversalité des compétences, estime le professeur Wieser. Le profil de Supply Chain Manager est celui de quelqu’un de curieux, de dérangeur voire de déstabilisateur. Il doit pouvoir remettre en question des pratiques historiques de l’entreprise. Par sa vision transversale, il doit être capable d’analyser les processus de la supply chain et d’identifier les réels points critiques (blocage, goulots d’étranglement, générateurs de sous-qualité…). « Le plus souvent, en effet, on améliore ce qui va bien, car les changements pour y parvenir sont plus rassurant à appliquer. »

Le « maître ès logistique » doit également intégrer rapidement tous changements externes. Parmi ceux-ci, le professeur Wieser estime que les ­entreprises vont être confrontées, de façon significative, aux contraintes environnementales (taxe carbone, coûts des transports, développement de transports combinés, congestion des routes…). Face à cela, de nombreuses PME et grands groupes commerciaux et industriels vont devoir repenser leur supply chain, non seulement sur un plan opérationnel, mais aussi par une nouvelle stratégie (modification des chaînes d’approvisionnement et de distribution, nouvelles implantations des dépôts…).

Le Supply Chain Manager devrait ainsi concevoir une chaîne logistique globale réactive et flexible. Il doit savoir anticiper, donc prévoir. Le Supply Chain Manager doit, par nature, avoir une vision transversale et globale. Il doit pouvoir analyser les tendances qui vont se développer et évaluer le risque pour son entreprise. Finalement, il doit vérifier en continu la résilience de la chaîne de valeur du produit et du service. « Une étude menée par un étudiant de l’IML auprès d’entreprises européennes dans les secteurs de l’automobile, la chimie, la pharma, le luxe et la mécanique, a montré que les entreprises disposant d’une organisation logistique efficace et dont les responsables sont représentés au niveau de la direction générale, n’est pas moins impactée par une crise économique comme la dernière en date », raconte Philippe Wieser. « En revanche, notre étude montre qu’une telle entreprise se montre nettement plus réactive lors de la phase de reprise. La structure logistique n’est certainement pas le seul facteur, mais participe à la réactivité de l’entreprise. » L’intéressé est disposé à répondre aux questions que se posent les chefs d’entreprise. Un cellule de consulting est également à disposition.

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