En cas de projets de changement, les dirigeants sous-estiment souvent combien il est difficile pour leurs collaborateurs d’abandonner leurs habitudes. Les managers attendent d’eux des comportements qu’ils ne sont pas en mesure de fournir. Et les dirigeants ne leur accordent pas le soutien nécessaire.

De nombreuses études attestent en effet que beaucoup d’entreprises peinent à gérer les changements. Une raison est qu’en planifiant et en appliquant les changements, les responsables ne tiennent pas suffisamment compte du fait que la structure et les processus d’une entreprise reflètent aussi sa culture. Les quatre phases d’un processus de changement, déclinées ci-dessous, sont indissociables et ne doivent pas être prises isolément par le management.

Phases du processus 
de changement

La conduite du changement est un processus de longue haleine :

nPhase 1 : Dénégation ∕refus

Lorsque les changements prévus sont rendus publics, l’inquiétude se répand chez les personnes concernées. Des bruits courent, des craintes et des espoirs sont exprimés. Le dépit et la colère prédominent.

nPhase 2 : Résistance

Le premier effroi passé, les personnes concernées ont souvent des réactions de défense – pas seulement en refusant de travailler, mais aussi parfois en travaillant plus. Elles veulent démontrer que le changement n’est pas nécessaire et que tout va bien ainsi. Elles invoquent de nombreux arguments expliquant pourquoi le changement prévu n’atteindra pas son but. D’où l’importance de dire et de montrer que le changement est nécessaire et inévitable.

nPhase 3 : Découverte

Une fois que les collaborateurs admettent qu’il n’y a pas de retour en arrière, ils acceptent progressivement le changement. Certes, ils regrettent la perte de l’ancien, mais se demandent aussi ce que signifie le changement pour eux-mêmes. A ce stade, il est encore difficile pour les intéressés d’évaluer exactement les défis. Voilà pourquoi il faut les soutenir dans cette phase d’incertitude et rendre hommage au travail qu’ils ont accompli jusqu’ici.

nPhase 4 : Engagement

Ce n’est qu’après avoir fait leur deuil que les acteurs concernés peuvent regarder vers l’avenir. Encouragements et patience ainsi que possibilités d’échanges d’expériences sont requis à ce stade, afin que le nouveau devienne progressivement normal. Petit à petit, les performances dépassent le niveau atteint avant le changement.

Tâches des responsables

Il incombe aux responsables d’analyser le processus et évaluer ce qui a bien (ou pas bien) marché afin d’en tirer les leçons pour gérer les futurs changements. Ils doivent aussi savoir que les collaborateurs ont besoin de temps et d’énergie pour abandonner les structures et modes de faire qui leur étaient familiers et les sécurisaient. A eux donc d’organiser des mesures de soutien aux collaborateurs : par exemple les laisser parler, montrer de la compréhension et les informer honnêtement sur ce qui se passera si l’on ne fait rien, montrer ce que l’intéressé a à perdre et à gagner dans ce changement et le sécuriser, mettre en évidence les perspectives et les chances et enfin, prévoir des mesures de promotion.

Convaincre les indécis

En cas de changements organisationnels, on distingue trois catégories de collaborateurs qui se répartissent à peu près comme suit : 20 pour cent sont d’emblée favorables au changement, 60 pour cent sont indécis et attendent avant de choisir leur camp et 20 pour cent sont des opposants convaincus au changement, souvent très actifs.

Les dirigeants se focalisent sur ce dernier groupe alors qu’il vaudrait mieux se concentrer sur les indécis, qui forment la majorité et dont la position est plus facile à influencer, en les mettant notamment en contact avec les partisans du changement.

Hans-Peter Machwürth,

responsable de la firme

Machwürth Team International

(MTI Consultancy),

Visselhövede, Allemagne

Internet

www.mticonsultancy.com