Un tiers des entreprises vont changer de mains ces 10 prochaines années. Des patrons neuchâtelois à succès racontent leur expérience. Ces dix prochaines années, 30% des patrons des petites et moyennes entreprises suisses vont chercher un successeur. Transmission à un enfant, à des collaborateurs ou vente à un groupe extérieur, les scénarios sont nombreux. Néanmoins, « dans un tiers des cas, aucune solution n’est trouvée », regrette Giovanni Giunta, directeur romand de la Fondation pour la transmission des PME, qui organisait vendredi à Neuchâtel un séminaire sur le sujet. Avec un réseau dense de PME souvent familiales, le canton de Neuchâtel est évidemment très concerné par ce problème. Un souci pour la conseillère nationale Sylvie Perrinjaquet, qui participait à la manifestation : « Trop de chefs d’entreprises espèrent que leur fils ou leur fille reprendra la société », résume-t-elle. « Mais finalement, certains finissent par vendre, parce qu’ils ne peuvent plus attendre, à un repreneur qui promet de rester sur le territoire, mais qui, deux ans plus tard, rapatrie machines et savoir-faire auprès de la maison mère, qui est à l’étranger. Et ça, j’ai de la peine à l’avaler ! » Et dans 65% des cas, c’est pour raison d’âge. « J’ai été confronté à une vingtaine de cas en moins de deux ans », confirme Christian Barbier, chef du Service neuchâtelois de l’économie, très conscient du problème. Il n’y a pas de modèle type de transmission : « On constate cependant que la succession au sein de la famille est de moins en moins fréquente, elle ne représente plus que 40% des solutions », indique Giovanni Giunta. Dans l’Arc jurassien, il arrive régulièrement que des sous-traitants horlogers vendent leur société à un groupe horloger déjà client auparavant. Une mauvaise solution ? « Pas forcément. Si vous êtes une entreprise monoproduit et que vous dépendez à 30 ou 40% d’un client, la vente à ce client peut être la meilleure solution », répond l’industriel chaux-de-fonnier Pierre-Olivier Chave, qui a lui-même entamé il y a quelques années un processus visant à assurer la pérennité de PX Group, qu’il a fondé en 1976, et qui emploie aujourd’hui 550 personnes. « Il n’y a pas de modèle idéal, c’est un problème complexe qui dépend beaucoup de la personnalité et du passé de l’entrepreneur. »

Pierre-Alain Storrer, vous avez remis à vos fils Cédric et David les rênes de Coloral en 2007. Comment avez-vous préparé cette succession ?

J’avais décidé depuis longtemps que je souhaitais me retirer à 60 ans. Mais je tenais à ce que l’entreprise reste indépendante. Comme je l’ai souvent dit, Coloral a été ma maîtresse durant de nombreuses années et j’y étais extrêmement attaché. J’avais donc envie qu’elle reste dans le giron familial – j’ai quatre enfants. Mais je souhaitais aussi associer les responsables des deux secteurs de production, car nous n’avions pas envie qu’ils s’en aillent. Nous avons donc mis au point une organisation avec quatre associés, mais où la famille garde la majorité du capital. Cela a été le fruit d’une réflexion approfondie destinée à assurer la pérennité de l’entreprise. Coloral est actif principalement dans l’horlogerie. Si cela n’aurait pas été plus simple de vendre à un groupe horloger? Bien sûr, j’aurais pu vendre à un de nos clients importants, mais cela aurait été au détriment des autres, et c’est grâce à eux que Coloral a pu se développer. Pour moi, il n’était pas question de laisser tomber nos clients.

Est-ce que cela a été difficile de ne plus interférer dans les affaires de la société après votre retrait ?

Nous avons signé à fin 2007, et à fin décembre, j’avais liquidé mon bureau ! Je n’aurais pas eu envie, lorsque j’étais dans l’entreprise, que quelqu’un vienne me contrôler, alors, je n’allais pas imposer cela aux autres. J’ai d’ailleurs fini par quitter également le conseil d’administration. D’autant que la nouvelle équipe a donné très rapidement entière satisfaction. Aujourd’hui, je me suis installé en Provence, où je profite d’une vie coole et tranquille. C’est ce que je souhaitais faire après avoir travaillé très intensément dans mon usine, en plus de mon engagement en politique et à l’armée.

Comment regardez-vous aujourd’hui ce qu’ont réalisé vos fils depuis la reprise de l’entreprise ?

Ils ont des caractères et des méthodes de travail différents de moi, mais je suis très fier de mes enfants. L’entreprise a connu de grands changements, d’importants investissements

ont été faits, mais elle connaît aujourd’hui un succès formidable.

Vous arrivez à éviter de parler de l’entreprise lorsque vous vous retrouvez en famille ?

J’ai la chance d’avoir quatre enfants et des petits-enfants. Donc nous arrivons parfaitement à parler de tout autre chose en famille. Mais il m’arrive encore, quand je suis de retour

à Neuchâtel, de passer dire bonjour à

l’usine.

L’Express-L’Impartial,
Françoise Kuenzi