Nachfolge im Familienunternehmen – Eine Unternehmensnachfolge scheitert selten an technischen Hürden, sondern meist im Kopf. In der Schweiz stehen Zehntausende Übergaben an – doch viele werden falsch angegangen.
Ein Unternehmen aufzubauen, ist eine Lebensleistung, es erfolgreich weiterzugeben, die ultimative Kür. Angesichts von 70 000 anstehenden Nachfolgen in der Schweiz wird die Übergabe zum drängenden Generationenprojekt. Doch viele Patrons unterschätzen die Komplexität: Wer zu spät plant, gefährdet die Zukunft des Betriebs. Ein strukturierter 3-Punkte-Plan dient als Kompass für diesen Prozess. Er funktioniert allerdings nur, wenn man den grössten aller Risikofaktoren frühzeitig erkennt und entschärft.
In Fachdiskussionen dominieren oft strukturelle Themen: Erbschaftssteuern, Firmenbewertungen oder komplexe Finanzierungsmodelle.
Eine Ăśbergabe ist kein punktueller Akt, sondern ein Prozess, der oft Jahre beansprucht.
Doch die nackten Zahlen täuschen über die Realität hinweg. Aktuelle Studien, unter anderem des Center for Family Business der Universität St. Gallen (HSG), zeigen ein klares Bild: Rein technische Hürden machen nicht einmal 20 Prozent der Gründe aus, warum eine Nachfolge scheitert.
Die restlichen 80 Prozent der Ursachen liegen in den sogenannten Soft Factors – den zwischenmenschlichen Dynamiken und den psychologischen Barrieren. Das bedeutet: Eine Nachfolge scheitert selten am Veto der Bank, sondern meist am Veto des Herzens. Das Gute daran: Diese Faktoren liegen – im Gegensatz zur Steuergesetzgebung – direkt in der Hand der Inhaber und ihrer Nachfolger. Aber sie benötigen Zeit. Eine Übergabe ist kein punktueller Akt, sondern ein Prozess, der oft Jahre beansprucht.
Eine erfolgreiche Nachfolge beginnt mindestens fünf Jahre vor dem geplanten Rückzug. Das erste Jahr sollte dabei ausschliesslich der Klärung der Rollen dienen, nicht den Zahlen. Die zentrale Frage lautet: Wer will was und wer kann was? Hier gilt es, zwischen «Geburtsrecht» und tatsächlicher Eignung zu unterscheiden. Eine frühzeitige Eignungsdiagnostik und das offene Ansprechen «unangenehmer Punkte» erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit stark.
Oft scheitern Prozesse an impliziten Erwartungen. Patrons hoffen häufig, dass die Nachfolger für das Unternehmen ebenso «brennen» wie sie selbst, ohne ihnen Raum für eigene Visionen zu lassen. Der Schlüssel ist ein institutionalisierter und oft begleiteter Dialog, etwa durch einen Familienrat oder eine externe Fachperson. Diese wirkt als Katalysator: Sie hilft, den Monolog des Gründers in einen echten Austausch zu verwandeln und so die nächste Generation für die Zukunft zu gewinnen.
Wissenschaftlich als «Psychological Ownership» beschrieben, ist die emotionale Bindung des Patrons oft der grösste Bremsklotz. Das Unternehmen ist Teil der eigenen Identität. Ein Nachfolgeplan profitiert daher enorm von einem «Projekt danach» für den Übergeber. Er muss die Transformation vom «Kapitän» zum «Mentor» oder «Ehrenpräsidenten» vollziehen. Greift der Senior weiterhin ins Tagesgeschäft ein, untergräbt er die Legitimation der neuen Führung und ebnet unbewusst den Weg zum Scheitern.
Auch wenn man zeitlebens vielleicht wenig von Psychologie gehalten hat: Die Komplexität dieser drei Schlüssel zeigt, dass moderne Führungspersonen heute mehr als nur betriebswirtschaftliches Handwerkszeug benötigen. Sie müssen Moderatoren, Strategen und Psychologen zugleich sein.
Der Austausch mit Gleichgesinnten, die diesen Prozess bereits durchlaufen haben – etwa beim Forum für Familienunternehmen in Luzern –, bietet wertvolle Impulse. Für die übernehmende Generation empfiehlt sich zudem die gezielte Professionalisierung, beispielsweise durch praxisorientierte Fachkurse wie «Familienunternehmen weiterentwickeln» (SAS, 5 ECTS). Solche Formate bieten den notwendigen strukturellen Rahmen, um die eigene Führungsidentität zwischen Tradition und Moderne zu schärfen. Denn eine erfolgreiche Nachfolge ist kein Zufall, sondern das Ergebnis bewusster Vorbereitung.
Lars B. Sonderegger*
*Lars B. Sonderegger ist Professor für Neuroleadership und Organisation und Dozent an der Hochschule Luzern – Wirtschaft.
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