Mitarbeitergespräche sind sehr populär. Sie sind der Kern der Mitarbeiterkommunikation, da sie klar definierte Themen und Ziele haben und auf einer individuellen Ebene ablaufen und stattfinden. Mitarbeitergespräche sind aber nicht per se ein Führungsinstrument, das Wunder bewirkt. Denn: Wenn hinter den Gesprächen das Arbeitsklima, die Vertrauensbasis, der Respekt für Menschen und Leistungen, die Motiva­tion und die Kommunikationskultur nicht stimmen oder fehlen, bewirken auch Mitarbeitergespräche nicht viel oder oft sogar gar nichts. So kann gar das Gegenteil der Fall sein: Die Gespräche machen solche Defizite höchstens erkennbar und erzeugen noch mehr Frustration.

Welchen Stellenwert haben sie?

Mitarbeitergespräche sind stets ein Ausdruck der Unternehmenskultur. Seien Sie sich bewusst: Mitarbeitergespräche sind Ausdruck der Unternehmenskultur, der Führungspolitik und des Mitarbeiterverständnisses und Menschenbildes. Und dies wird von Mitarbeitenden sehr schnell erkannt. Wo Kontrolle, Kritik und Disziplin übermässig stark im Vordergrund stehen und Mitarbeitergesprächsanlässe sind, ist klar, welche Mentalität vorherrscht.

Weshalb sind sie in der Realität oft Pflichtübungen?

Wenn Unternehmen die Mitarbeitergespräche nicht in voller Überzeugung als Führungsinstrument einsetzen, dann liegt es auf der Hand, dass weder die Linienvorgesetzten noch deren Mitarbeitende einen Sinn in den Mitarbeitergesprächen erkennen. Wird bloss Papier für die Ablage produziert, kann man sich die Zeit getrost sparen. Die Chance konstruktiver Mitarbeitergespräche wird so oft vertan und nicht genutzt.

Nur so gut wie 
die Zusammenarbeit?

In Mitarbeitergesprächen kommt das zur Sprache, was während des Jahres gemacht, gedacht, beobachtet und gefühlt wird – oder eben nicht. Oft stauen sich über Monate eine Unzufriedenheit oder gar Missverständnisse an, die sich dann in einem einzigen Gespräch entladen. Kein Wunder, dass solche Gespräche oft eskalieren. Vorgesetzte tun gut daran, frühzeitig zu lernen, wie man mit Anstand und Fairness eine Leistung beanstandet, ohne die Person zu verletzen, oder einfach häufig Feedback geben. Wer in passenden Momenten Anerkennung ausspricht, kann auch glaubwürdiger Kritik äussern.

Welche Führungskräfte führen gute ­Mitarbeitergespräche?

Von zentraler Bedeutung sind ein positives Menschenbild und Respekt vor Leistungen und Menschen – auch vor ihren Eigenheiten. Wer dies nicht hat, ist selten ein guter Kommunikator – und wird von Mitarbeitern sehr schnell durchschaut. Gesprächskompetente Führungskräfte sind oft gar nicht unbedingt primär ausdrucks- oder argumentationsstark, sie haben oft vor allem ein sehr feines Sensorium für Probleme und Befindlichkeiten und sprechen Mitarbeiter schnell auf Schwierigkeiten an.

Worauf muss man achten?

Ein klares Gesprächsziel formulieren und kommunizieren, Mitarbeitern den Gesprächsnutzen klarmachen, gründliche Vorbereitung auf Thema und Mitarbeiterpersönlichkeit, aktives Zuhören im Dialog, Mitarbeitermeinungen einbeziehen und Selbstvertrauen fördern sowie positives und klärendes Feedback auf Gesagtes geben. Letzteres ist einfach zu realisieren, bewirkt aber sehr viel: Feedback hält den ­Dialog im Gang, stellt sicher, dass man das Gesprächsziel nicht aus den Augen verliert, und signalisiert Mitarbeitern, dass man ihnen zuhört und an ihren Äusserungen interessiert ist. Weiter: Je nach Gesprächsanlass auf Handlungsorientierung oder auch Commitment-Wirkung achten, Wichtiges und Kernaussagen, Entscheidungen und Vorgehensweisen zusammenfassen, sich auf Niveau, Sprechtempo und Wortwahl des Gegenübers einstellen, gute Ideen und Meinungen ehrlich loben und last but not least – Gespräche zuweilen mit Humor, etwas Selbstironie oder einer Anekdote auflockern.

Das Buch «Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen. Viele von A–Z ausformulierte Mitarbeitergespräche» von Marco De Micheli ist im PRAXIUM-Verlag erschienen und umfasst 343 Seiten. ISBN-Nummer: 978-3952271254.