CHANGE MANAGEMENT – Veränderungen in Unternehmen sind fĂĽr die Mitarbeitenden nicht Âimmer einfach nachvollziehbar. UnterstĂĽtzung der FĂĽhrungspersonen ist deshalb wichtig.
Gemeinsames Händeschütteln: In Veränderungsprozessen in Unternehmen ist es wichtig, dass die Führungspersonen gezielt auf ihre Mitarbeitenden eingehen und ihnen ihre Ängste nehmen.
Vielen Unternehmen fällt es schwer, Veränderungsprozesse in ihrer Organisation so zu gestalten, dass für die Kunden, Mitarbeiter und Eigner in erster Linie ein Nutzen entsteht. Führungskräfte in Unternehmen unterschätzen bei Veränderungsprojekten oft, wie viel Zeit und Energie die Mitarbeiter investieren müssen, um Gewohnheiten aufzugeben und sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern, die ihnen Sicherheit vermitteln, zu verabschieden. «Das Kader erwartet von seinen Mitarbeitern Verhaltensweisen, welche in einer ersten Phase Mühe bereiten. Ebenso fehlt die notwendige Unterstützung. Personelle und organisatorische Veränderungen sind nämlich meist das Resultat eines langwierigen Prozesses, bei dem man vier Phasen unterscheiden kann», stellt Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MIT Consultancy) in Visselhövede (Deutschland), fest.
Vier Phasen
Die erste Phase bildet die Verleug-nung oder Ablehnung. Werden die geplanten Änderungen publik, ma-chen sich bei den Betroffenen Unru-he, Ärger und Wut breit. Gerüchte kursieren und Hoffnungen sowie Befürchtungen werden geäussert.
Die zweite Phase bildet der Wider-stand. Nach dem ersten Schreck zeigen die Betroffenen oft Abwehrreaktionen. Denn die Mitarbeiter möchten zeigen: «Die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so.» Machwürth rät: «Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel notwendig und unaus-weichlich ist.»
«Die Mitarbeitenden mit den Konsequenzen der Veränderung konfrontieren.»
Die dritte Phase ist das Entdecken. Erkennen die Mitarbeiter: «Es gibt kein Zurück», akzeptieren sie die Veränderung allmählich – rational. Deshalb gilt es, die Betroffenen beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterstützen und das Alte angemessen zu würdigen, damit die Mitarbeiter das Neue mit der Zeit auch emotional akzeptieren.
Die vierte Phase bildet das Commitment. Erst dann können die Betroffenen den Blick in Richtung Zukunft wenden. «Nun müssen ihre Neugier geweckt und das erforderliche Wissen vermittelt werden, denn so entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität», erklärt Machwürth.
Situationsgerechtes Verhalten
Wenn Führungskräfte Veränderungsprozesse gezielt steuern möchten, müssen sie zuerst bestimmen, in welcher Phase sich eine Person befindet. Aufgrund dessen können sie sich für Interventionen entscheiden. «Eine mögliche Intervention der Führungskräfte in der ersten Phase ist es beispielsweise, die Mitarbeiter zur Reflexion anzuregen – wichtig ist es aber auch, Mitgefühl und Verständnis zu zeigen sowie Worst-Case-Szenarien zu entwickeln», erklärt Machwürth.
In der Phase zwei kann ein Unter-nehmer zum Beispiel ergründen, was hinter den Reaktionen steckt. Eine andere Möglichkeit ist es, Unterstützung anzubieten, zum konstruktiven Denken anzuregen oder die Mitarbeitenden mit den Konsequenzen der Veränderung zu konfrontieren.
In Phase drei ist es essentiell, Per-spektiven und Chancen aufzeigen, Verbesserungspotenziale zu identifi-zieren und die Mitarbeitenden zu unterstützen. «Schliesslich ist es bei Leuten, die sich in der vierten Phase befinden, möglich, Entwicklungs- und Leistungsziele zu vereinbaren oder die Kooperation in der Gruppe zu stärken», so Machwürth.
Die Komfortzone verlassen
Viele Mitarbeitende bleiben bei ei-nem Veränderungsprozess in einer der ersten drei Phasen stecken. Sie halten sich im Tagesgeschäft näm-lich vorwiegend in der «Komfortzone» auf. Sie tun also bevorzugt das, was sie gut können und worin sie Routine haben. Bei Veränderungen müssen sie aber oft ihre Komfortzone verlassen und Dinge tun, die sie noch nicht getan haben. Deshalb ist stetige Motivation vom Arbeitgeber unbedingt wichtig.
Neutrale Unentschlossene sind wegweisend
Bei organisatorischen Veränderungen gibt es neben Mitarbeitern, die den Wandel sofort begrüssen oder ablehnen, stets auch solche, die ihm eher neutral gegenüberstehen – die sogenannten Beobachter. Häufig ist die Verteilung wie folgt: 20 Prozent Befürworter, 60 Prozent Unentschlossene und 20 Prozent Gegner der Veränderungen.
Führungskräfte fokussieren ihre Aktivitäten bei anstehenden Veränderungen meist auf die Gegner einer Veränderung. Zielführender wäre es, sich auf die Unentschlossenen zu konzentrieren. Denn sie bilden die Mehrheit und sind am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen.
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